Восемь правил эффективной мотивации

Эффективность работы и производительность предприятия во многом зависят от того, насколько грамотно выстроена система мотивации и стимулирования персонала. Какими правилами следует руководствоваться при проведении этой работы? Что и как делать для обеспечения роста мотивации и повышения эффективности работы персонала предприятия? Ответы на эти вопросы — опираясь на опыт практической работы — дает автор статьи.

 

Жданкин Н. А., д-р техн. наук, академик РАЕН, профессор НИТУ «МИСиС», президент ООО «РЕГУЛ-КОНСАЛТ»

 

Персонал — это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Человек — это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

А знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив — ваш Персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?

Работу по созданию действенной системы мотивации и стимулирования персонала можно подчинить определенному порядку, определенным правилам, которые дадут четкие представления о том, что и как делать для роста мотивации и повышения эффективности работы всего персонала предприятия.

Всего этих правил восемь. Их применение позволит лучше понять процесс мотивации, усвоить практические подходы управления им, наметить конкретные шаги по развитию системы управления персоналом на предприятии. Эти правила управления дают базу для совершенствования системы стимулирования на предприятии с целью получения большей отдачи от персонала.

Имеют место различные соотношения систем мотивации и стимулирования, определяющие правила управления в текущей практике предприятия. Итак, первые два правила.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Это означает, что руководителю, по крайней мере, необходимо представлять, что собой представляют система мотивации и система стимулирования его персонала. Из чего они состоят, каково их наполнение и как люди их оценивают. Только отталкиваясь от данного тезиса, можно продуктивно двигаться дальше.

Как было показано выше, главная беда российского работодателя заключается в том, что он не знает соотношения между мотивацией и стимулированием персонала. И выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала — «мотивации от начальника». Как известно, начальник все знает.

Это ощущение основывается на следующих элементах:

• На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций.

• На оценке количественных и качественных результатов труда.

• На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и прежде всего оплаты труда.

Никто не хочет признавать, что персонал тоже может иметь и имеет свое собственное мнение, что у него тоже могут быть и есть свои особенные мотивы к труду и свои интересы, что он также по­-своему может оценивать и оценивает адресованную ему систему стимулирования, что он совершенно по­-разному воспринимает те или иные стимулы, что эти стимулы в одном случае могут работать эффективно, а в другом вообще не работать или даже приносить вред и т. д.

Таким образом, самым эффективным моментом в управлении персоналом является решительный переход к систематическому измерению мотивационной среды и ее изучению, и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

В этой связи возникает новое правило управления.

Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Важно добиться правдивой и объективной информации, которая была бы максимально приближена к реальной. Это совсем непросто.

По своему опыту знаем, что объективность и правдивость оценок во многом определяют качество данной работы.

Представьте себе, что мы каким­-то образом получили недостоверную информацию. Люди не раскрылись перед нами. Люди поставили оценки, которые от них ждали, но которые далеки от реальной картины.

Персонал — это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Человек — это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Можно ли на этих оценках дальше строить анализ и делать на его основе какие­-то выводы? Конечно же, нет.

Известно, что если полученная информация более чем на 20% недостоверна, то строить на ее основе какие выводы и дальнейшую политику невозможно. Это будет совершенно пустая работа. Это как с «теневой» экономикой. Если объемы «теневого» бизнеса в стране превышают 20% ВВП, то строить свою экономическую политику на основе данных «светлой» части бесполезно. Придуманные инструменты не будут эффективными, поскольку не учтена очень существенная («теневая») часть экономики страны.

Чтобы работа по измерению и анализу уровня мотивации вашего персонала не оказалась такой же пустой и в результате принесла бы эффект, существуют следующие правила.

Самым эффективным моментом в управлении персоналом является решительный переход к систематическому измерению мотивационной среды и ее изучению, и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

В вопросах измерения и анализа уровня мотивации персонала важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Надо запомнить раз и навсегда, что каждый человек индивидуален.

Каждый имеет свои мотивы и по­разному оценивает те или иные стимулы, адресованные ему предприятием.

У каждого человека свои жизненные принципы, свои устои, свои причины так или иначе относиться к работе. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте расположить человека к себе, найти к нему подход, чтобы понять, чем он «дышит», что его волнует, где его главные струны. И тогда, во­первых, вы лучше поймете, кто перед вами, и во-­вторых, получите максимально достоверную информацию. Поняв и получив это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество и, самое главное, получив достоверную информацию, сделать правильные выводы и принять верные управленческие решения для достижения эффективного результата.

Кое в чем мы повторимся, но главный тезис заключается в том, что Персонал — это не серая однородная масса, а набор индивидуумов, т. е. индивидуальностей. Распознайте их.

Найдите подход к каждому. Расположите его к себе, чтобы человек раскрылся перед вами, чтобы он выдал максимально объективную информацию о себе, о своих мотивах и антимотивах, о своем отношении к системе стимулирования. Отсюда новое правило.

Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.

Только в этом случае при измерениях и анализе уровня мотивации будет добыта из первоисточника, каким является сам человек, по-­настоящему достоверная информация, работа с которой позволит получить важные и эффективные результаты.

Человек, почувствовав свою индивидуальность, поняв, что вы это оценили и дали ему себя проявить, будет максимально откровенен, максимально открыт для анализа. Тогда он — ваш союзник и сторонник, он будет на вашей стороне. Завтра вы сможете на него опереться. В этом — залог успеха всей компании мотивационного мониторинга. Этот мониторинг только тогда будет чего-­то стоить, когда в ходе его осуществления будет достигаться максимальная достоверность всех получаемых данных.

Живейший интерес у любой аудитории вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Есть различные методы, в том числе метод эннеаграммы и метод пентаграммы. Суть их заключается в цифровом определении уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека, группы людей (бригады, отдела) и коллектива (цеха, подразделения) с учетом ряда факторов:

• Условий труда.

• Организации труда.

• Интереса к содержанию выполняемой работы.

• Психологического климата в коллективе.

• Оплаты труда.

• Стиля вышестоящего руководства.

• Уровня профессионализма руководителей.

• Возможности самореализации.

• Перспектив существования предприятия и т. п.

Проблема заключается в том, что при таких измерениях можно пользоваться различными методиками, получая разноплановые результаты.

Как правило, начиная такую работу, пробуют разные подходы, оценивая всякий раз эффективность каждого из них. Однако рано или поздно надо будет сделать выбор в пользу какого-­то одного метода или одной методики измерений.

Поэтому хотелось бы подчеркнуть и остановиться на следующем.

При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой.

Отсюда новое правило.

Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Только в этом случае в ходе измерений и анализа можно будет получать сопоставимые во времени результаты и делать принципиальные выводы об изменениях уровня мотивации, отслеживая либо его увеличение, либо уменьшение, либо стабильность в каком­-то интервале времени, что позволит сделать какие-­то определенные выводы о динамике изменения мотивации персонала во времени.

Важнейшим моментом в измерениях является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай бог, гнева начальника и негативного отношения к себе впоследствии. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), очень часты искажения, и картинку рисуют по принципу «чего изволите?».

Не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной из первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива. Важно добиться правдивой и объективной информации, которая была бы максимально приближена к реальной.

Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.

Поэтому при проведении замеров работника лучше всего отделить от руководителя. Эту непростую работу рекомендуется поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться, проще выдать более достоверную информацию, проще быть откровенным. Помните, Третейский суд стал одним из высших достижений мировой цивилизации. Это может быть консалтинговая или иная сторонняя компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.

Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал один раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

При измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Немаловажную роль играет и время проведения измерений. Помню, на одном заводе мы проводили такие измерения сразу после выдачи зарплаты.

Это был год, когда предприятие испытывало серьезные трудности с заказами и реализацией своей продукции, что прямым образом влияло на зарплату. Ну и, конечно, все это выплыло при измерениях уровня мотивации. Люди эмоционально выплеснули свое недовольство и зарплатой, и действием руководства, поставив крайне низкие оценки, серьезно повлиявшие на уровень мотивации.

Можно ли считать эти оценки объективными? Конечно же, нет. В них была слишком велика эмоциональная составляющая. Буквально через день, когда страсти улеглись, мы повторили измерения. Результат был ошеломляющим. Те же люди поставили совсем другие оценки, существенно повысив их и уже реально оценив свою мотивацию и свои возможности. Еще через день мы снова повторили замеры. Данные остались практически на прежнем последнем уровне, т. е. картинка стабилизировалась. Эмоции ушли в сторону, уступив место разуму и трезвому расчету.

О чем это говорит? Очень важно при проведении измерений убрать эмоциональную составляющую, которая может играть весьма существенную искажающую роль. Поэтому лучше проведение замеров, по возможности, разводить во времени с такими «эпохальными» моментами, как выдача зарплаты, подведение итогов месяца, обсуждение планов и т. п.

Идеальный разрыв — неделя, чтобы получить максимально достоверный и объективный результат.

Одной из последующих задач, стоящих перед третьей стороной, которой поручено измерение и анализ уровня мотивации персонала, должна быть оценка эффективности используемой на предприятии системы стимулирования и разработка эффективных предложений по ее совершенствованию.

Измерив и проанализировав уровень мотивации персонала, мы определили мотивационный баланс.

Дальнейшая задача — это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок важно понять, как тот или иной работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии.

Причем раздельно оцениваются:

• Методы материального стимулирования.

• Методы социального пакета.

• Методы морального стимулирования.

Эти оценки необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно. Мы должны изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к системе мотивации. Отсюда новое правило.

Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала.

Здесь нужно максимально использовать пожелания работников. Для этого соберите предложения о том, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования.

Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и… смело выходите с предложениями к руководству. Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать!

Для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

Что особенно важно в создаваемой системе стимулирования? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов».

Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.

Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.

Надо сразу отметить, что это важный, но все­-таки частный случай. Он возможен только тогда, когда имеют место выраженные в явном виде антимотивы и антистимулы, устранить которые достаточно просто. Тогда устраняя эти антимотивы и антистимулы, мы усиливаем мотивацию и перевешиваем мотивацию над антимотивацией.

Чаша весов склоняется в сторону мотивации, позитивный настрой человека на работу усиливается.

Это побуждает его к эффективной работе. В результате мы достигли, чего хотели.

В общем же случае основные мотивы и антимотивы, стимулы и антистимулы практически идентичны друг другу. Все определяется мерой — мерой их соотношения в координатах «мотивация-антимотивация» того или иного фактора. Определению этой меры и посвящена работа службы персонала. Цель ее — перевесить мотивацию над антимотивацией, с тем чтобы добиться ярко выраженного роста мотивации персонала для повышения эффективности его деятельности.

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект.

Применение описанных в статье правил мотивации персонала даст возможность построить эффективную систему мотивации и эффективную систему стимулирования персонала на базе регулярных измерений и анализа уровня мотивации. Проведение такой работы должно быть поставлено во главу угла всей деятельности служб персонала предприятия, поскольку она является основой для эффективного управления персоналом, что, в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности отдельных подразделений и всего предприятия в целом.

Подходы к стимулированию и мотивации персонала

Существует твердое правило, согласно которому можно заниматься стимулированием и мотивацией персонала, если на предприятии точно определены зоны ответственности и полномочия. Без этого говорить об эффективной мотивации и результативном стимулировании бессмысленно.

Для этого необходимо пересматривать положения, регулирующие как оплату труда и премирование, так и другие способы вознаграждения в соответствии с занимаемыми позициями работников в штатном расписании и в соответствии с зонами ответственности и полномочиями.

Однако даже этого порой недостаточно.

Эффективность процесса мотивации будет зависеть от индивидуальных особенностей человека, от того, как он воспринимает свою работу и к какому психотипу относится.

Сегодня наиболее эффективной признана схема мотивации и стимулирования профессора Владимира Горчакова. Она основана на выделении пяти мотивационных психотипов работников (см. таблицу), каждому их которых соответствуют действующие стимулы, наиболее эффективные с точки зрения результативности работы.

Выделенные варианты сочетания мотивации и стимулирования позволяют правильно применять соответствующие модели.

Модель, основанная на наказании, присуща жестким вертикальным структурам управления. Модель, основанная на поощрении, присуща современным горизонтально организованным более эффективным компаниям.

Чаще всего за исходную точку отсчета принимается то, что персонал соблюдает какие-­то изначальные положения корпоративного кодекса:

• не вредит сознательно компании;

• не работает на конкурентов;

• соблюдает правила, установленные в компании и единые для всех и пр.

Только тогда можно думать о мотивации и стимулировании, основанных на подходах В. Горчакова.

При стимулировании только через оплату труда действует железный принцип: Мотивация — это не затраты, а инвестиции. Конечно, эти инвестиции можно только условно назвать таковыми.

В качестве главных параметров регулирования вознаграждения должны быть установлены:

• точность выполнения сроков;

• минимизация любых издержек, не приносящих ценность;

• точность выполнения заданий по номиналам параметров;

• реализация инициатив и предложений по улучшению и т. д.

Применение этих параметров по отношению к разным группам работников может иметь различный вид.

Показатели мотивации устанавливают исходя из требуемых параметров безубыточности и соответствия продукции требованиям потребителей. При этом средства, вложенные в мотивацию, считаются инвестициями, и как любые инвестиции, должны оцениваться показателями возврата на вложенный в человека капитал. Стабильно показываемая выгода по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличиваемому заработку (как доля от экономии).

Прежде чем приниматься за разработку стимулов и создание у персонала внутренней мотивации, необходимо установить строгое правило: МОТИВИРОВАТЬСЯ МОЖЕТ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ЗАВИСИТ ОТ ДАННОГО РАБОТНИКА!

Мотивация определяется для каждого работника индивидуально, исходя из его функциональных обязанностей, ответственности, полномочий, уровня компетенции и целей.

Индивидуальные схемы оплаты труда наиболее затратны, поэтому они могут применяться при наличии очевидного эффекта от их использования.

Это касается случаев особо ценных работников, очень ответственных и важных работ, конкурсных, творческих и тендерных работ. Эта форма особенно тщательно должна учитывать индивидуальные психологические особенности работника, поэтому при ее назначении обязательно необходимо принимать во внимание мотивационные особенности личности.

Введение производственных ячеек и сквозных бригад приводит к необходимости создания и применения коллективных форм оплаты труда.

Самый лучший вариант оплаты в этом случае — это достижение полного соответствия выполненной работы установленным параметрам, в состав которых на равных условиях входят и показатели качества, и сроки, и объемы. Окончательное заключение — за внутренним потребителем.

Средства, вложенные в мотивацию, считаются инвестициями, и как любые инвестиции, должны оцениваться показателями возврата на вложенный в человека капитал. Стабильно показываемая выгода по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличиваемому заработку (как доля от экономии).

Единая ответственность устанавливается по отношению к процессу передачи изделий внутреннему потребителю. Конкретные позиции ответственности распределяются внутри бригады по заранее установленным параметрам. Верхняя граница суммы выплат по конкретному заказу в этом случае определяется маржинальной прибылью заказа. Такой подход позволяет распространить коллективные формы оплаты труда и на ИТР.

Традиционно распределение вознаграждения внутри группы осуществляется на основе коэффициента трудового участия (КТУ), который является весьма субъективным показателем.

Как показывает практика, тщательное определение роли каждого члена бригады и точное распределение ответственности и полномочий внутри бригады позволяет уйти от субъективного подхода. При этом постоянная часть заработной платы не меняется и определяется опытом, инициативностью и прошлым вкладом.

Очень интересным представляется ответ на вопрос: платить раз в месяц или чаще? Стимулирование, как известно, действует очень короткое время. Это «скоропортящийся» продукт. Как показывают исследования, сделанные в рамках одной из программ ТАСИС, уже через три недели человек с трудом вспоминает, за что его наказали или поощрили. Поэтому разделение суммы мотивационного вознаграждения на порции, дискретно распределенные в течение месяца, позволяет повысить эффективность мотивации.

Идеальный интервал для выплаты вознаграждения — неделя. Кажущееся возрастание затрат на организацию расчетов с лихвой покрывается быстрым реагированием в организации собственного труда работником и его окружением.

Положения о премировании может стать мощнейшим стимулятором эффективной деятельности персонала, поэтому на его создание и поддержку следует обращать особое внимание.

Если оно соответствует некоторым требованиям, учитывающим изложенные выше подходы к стимулированию и мотивации, а также учитывает предложения самих работников, то предприятию не грозит сокращение штатов, поскольку все усилия каждого работника будут направлены на успех предприятия. Общие требования к положению следующие:

• простота построения положения, обязательность доведения до каждого работника актуальных для него статей положения;

• прозрачность и понятность стимулов;

• прямая связь стимулов и целей;

• адресность и учет психологических особенностей работников;

• прозрачность источников выплаты вознаграждений;

• постоянное подтверждение роли каждого в общем успехе или неудаче;

• невозможность выплаты каких-­либо вознаграждений при отсутствии финансовых результатов.

Это базовые требования, которые являются минимальным набором. Понятно, что постоянная выплата премий приводит к исчезновению их мотивирующей роли. Поэтому премия или вознаграждения всегда должны быть праздником.

МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Методы морального стимулирования, которые обходятся предприятию «дешевле» всего, а ценятся персоналом дороже всего, сегодня практически не работают. Никто этим не занимается. Все увлеклись материальной стороной и забыли про моральные стимулы, которые для человека имеют громадное значение.

В этом кроется кладезь подходов и определенный резерв в совершенствовании системы стимулирования.

Руководителям, которые жалуются на своих работников и слишком часто говорят про низкую мотивацию, неплохо было бы напомнить, что вся мотивация находится у них в руках. Умейте ей пользоваться. Умейте добиваться нужной мотивации своих сотрудников. Умейте так поставить дело, чтобы людям хотелось идти на работу. А вот в этом огромная роль принадлежит психологическому климату и моральному стимулированию, т.е. стимулированию словом.

Интересную подборку слов-мотиваторов предложили О.В. Кондратьев, М.В. Снежинская и Ю.Е. Мелихов, (см. таблицу).

Ну и, конечно, главное слово — «Спасибо!» — должно быть одним из основных методов морального стимулирования работников. Помните, что вначале всего было СЛОВО! Умейте этим словом пользоваться.