От чего зависит мотивация сотрудников предприятия

Какими должны быть идеальные пропорции стимулирования для менеджеров предприятия? По мнению автора статьи, управленцы ориентированы на результат. Проблема в том, что в организациях часто не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.

 

Ренард А., заместитель генерального директора по стратегическому развитию и управлению персоналом, группа компаний «Титан»

 

На что человек ориентирован? Что  побуждает его к  действию (то есть мотивирует)?

Не верьте тем, кто заявляет, что деньги для него ничего не значат.

Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации (рис. 1):

1.  Можно говорить, что  человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).

2. При этом нельзя считать, что «польза, благо» выше или лучше, чем «материальные блага». Это просто другое.

3. Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и  найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.

4.  Нельзя говорить, что  каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».

5. В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих — вопрос, в какой пропорции.

В США на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).

Наверное, можно вести речь о некоторой «идеальной картине» мотивации для  менеджера (рис. 2): в  идеале это не менее 50% ориентации на достижение результата. Потому что менеджер — это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за  них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата.

No Applause, Cash Only!

Гениальна эта табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро («Не надо аплодисментов, только деньги!»). Гениальна она — по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.

Почти общее правило службы персонала — не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией. Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!» Молодых и голодных, но  все  же  — с  превалирующей долей ориентации на результат и самовыражение. Пусть пока это честолюбие, с ним проще получить результат, чем только с  помощью материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений или их покрытия. Контроль — ведь тоже функция управленцев. Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат — постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).

Как говорят специалисты, даже руководителем бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде все как раз «в тему» — чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых сотрудников такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя — и подавно. Секрет прост: такая мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря уже о среднесрочной или долгосрочной перспективе. «Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем десять»  — вот их  девизы. И  объяснить им, почему 10 руб. ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100, невозможно. Это не их логика.

От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если ему лично (персонально!) не важен полученный результат и его качество в перспективе, то не менеджер он, а просто временщик.

Что хочет менеджер

В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения.

Внутренние вознаграждения дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и  значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения  — это то, что чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а даются организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по  службе, символы служебного статуса и престижа (например личный кабинет), похвалы и признание, а также допол нительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).

К  сожалению, мало кто  пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.

В  свое время мы провели у  наших заказчиков опрос менеджеров среднего звена о том, что им важно получать от работы. Вопросы сначала были открытыми, потом были отобраны часто встречающиеся варианты, и по ним проводился дополнительный опрос. Результаты приведены в табл. 1.

В табл. 2 приведены сводные результаты опроса.

Эксперты разделили все факторы на три условные группы — по ориентации на:

  1. будущее, или «инвестиции в развитие»;
  2. настоящее  в части «условий работы»;
  3. настоящее  в части «потребления»

Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Заметьте: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, нормальная мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными направлениями.

Проведенный опрос (около 450 человек) подтверждает эту гипотезу (рис. 3).

Если «творчески я скучаю» …

Почему перспективные менеджеры уходят на  более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так — чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и  пионерок: «Все хорошо: и  платят, и  ценят, но творчески я скучаю!»

Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку по его должности, положению.

И  второе решено: ценят! Все возможные нематериальные составляющие мотивации включены. И все же… Куда уходит менеджер, если его все устраивает? Или это просто такой тип «ветреного паразита», который всегда будет гулять налево?

Убегают менеджеры, и вот самые частые жалобы:

  • «Результаты моей работы на самом деле никому не нужны  потом все выбрасывается в корзину!»;
  • «Мне не дают возможности принимать решения!»;
  • «Не могу работать с тупым начальником: не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться»;
  • «Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов»;
  • «Все хорошо, но неинтересно я это уже умею делать».

Вот на последнем остановимся подробнее — это очень любопытный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про  менеджеров, такова: менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которую он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.

Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «Открыл филиал в городе Н.» и «Разработал новый продукт и вывел его на рынок». (Директор пишет: «Участвовал в  открытии филиала и  разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.

Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию  — потому что  это не  зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».

Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки, — эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!

Может, договориться о  каком-то определенном результате и  на  определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем: ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда) или идешь на повышение, на другое направление в компании. В любом случае — ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» — знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!

Полномочия — ответственность — зарплата

В  качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать: приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.

Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий — при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник или  генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на  одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, скорее всего, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора.

В   менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для  лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает (достаточно обоснованно!) какого-то вознаграждения.

Также, в  контексте изложенного выше, для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Выводы из всего вышесказанного таковы:

  • сотрудник должен иметь интересную, сложную и достижимую цель;
  • при этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении;
  • сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и  возможность принимать самостоятельные решения;
  • цели, которые руководство формулирует для  ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело;
  • заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в  общие: личный результат должен отмечаться персонально;
  • делитесь наградами с подчиненными;
  • «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).

Другие материалы по теме читайте на страницах журнала «Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте» издательства «Трансиздат» ИД «Панорама»